Оленегорский механический завод выбирается из кризиса

Мы не в первый раз рассказываем о том, как выбирается из кризиса Оленегорский механический завод. И это не случайно: на втором по величине предприятии города работают более семисот оленегорцев. Между тем добрый десяток лет ОМЗ, словно порчу на него навели, находился в ситуации «ни жив ни мертв». За это время сменилось несколько руководителей, завод вышел из состава «Норильского никеля». Сегодня он наконец обретает стабильность - чуть больше года назад на предприятие пришла новая команда под руководством Владимира Боглаева. Стал ли завод на ноги? Означает ли, что проведенная «реанимационная» работа оставит позади тревоги за его судьбу? Об этом, в частности, наш разговор с генеральным директором ОМЗ.

- Владимир Николаевич, сегодня, когда все предприятия имеют конкретных хозяев-акционеров, широко используется практика найма к управлению ими квалифицированных менеджеров «со стороны». Особенно когда комбинат или завод теряет устойчивость и нуждается в срочных антикризисных мерах. Вы один из этой новой породы отечественных управленцев - скажите, где и кто этому учит?

- Если мы хотим, чтобы предприятие развивалось, т» нужно учитывать требования времени. Поэтому нельзя чему-то раз и навсегда научиться - чтобы находиться в числе успешных менеджеров, необходимо постоянно узнавать что-то новое и набираться практического опыта. Мне повезло, что жизнь дала возможность подкрепить неплохое классическое инженерное и финансовое образование участием в большом количестве практических проектов из разных отраслей экономики в различных регионах России. А первыми крупными проектами начал заниматься в Республике Беларусь, откуда я родом.

В общем, школа у меня обычная для того поколения менеджеров, которое сегодня управляет предприятиями в нашей стране. Сначала был Минский радиотехнический институт, потом «добрал» несколько других образований, связанных с управлением бизнесом. Очень помогло и то, что довелось пройти производственную школу на «БелАЗе» - у меня десяток рабочих специальностей. Там же получил первый, очень важный опыт участия в успешном, интереснейшем и самом крупном в Беларуси проекте реконструкции ПО «БелАЗ». В юности служил в армии, словом, все как у всех. Но всегда было интересно попробовать свои силы в чем-то новом и значимом.

Конечно, важно научиться работать в команде - с большинством моих нынешних коллег мы работали во многих регионах страны. Заканчивая один проект, начинаем другой. А когда после трудностей и напряженной работы видишь положительный результат, это всегда дает новые силы. Тем более что я не вижу беды в частой смене собственником предприятия наемных руководителей. Не может быть универсальной команды управления, «заточенной» под решение любых задач. Поэтому смена руководства необязательно вызвана тем, что предыдущее не справилось, - просто поставленные собственником цели достигнуты, а для выполнения новых задач требуются другие люди с другим багажом знаний и умений.

- Как вы считаете, достигнуты ли цели, которые ставили перед вашей командой акционеры, и каковы новые направления развития бизнеса?

- Главной задачей было остановить негативные тенденции в экономике предприятия, вывести его из кризиса и добиться стабильно прибыльной работы. Если сравнивать итоги 7 месяцев прошлого года с результатами на 1 августа нынешнего, то не может не радовать факт возросших почти на 46 процентов объемов реализации продукции. Это, конечно, большая наша победа на рынках. При росте косвенных затрат в абсолютном выражении на 15 процентов (и это при огромном повышении цены на мазут) размер валовой прибыли увеличили более чем вдвое. Почти в полтора раза поднялась производительность труда. Так что негативные тенденции уже далеко позади.

Но мы так и не смогли выйти на стабильно прибыльную работу. Рентабельные месяцы чередуются с «провальными», и общий финансовый результат пока чуть ниже нулевой доходности. При огромном темпе роста чуть-чуть не хватило загрузки и везения. Не были определены и найдены в полном размере источники финансирования мероприятий по выходу на объемы производства и реализации, заданные управляющей компанией. Учитывая тот факт, что акционеры завода продолжают нести финансовые потери, хоть и в значительно меньшем размере, чем раньше, думаю, что они, конечно же, не удовлетворены таким итогом, - и это вполне объяснимо. Собственнику нужен результат - все остальное сантименты, которых бизнес не признает.

- Как преодолевалась инертность коллектива, привыкшего за предыдущие годы к мысли о бесперспективности ОМЗ?

- Запомнилась первая встреча с коллективом на производственном собрании. Обычно на других предприятиях, где мне доводилось работать, особо на такие совещания не зазывали: людям было интересно послушать, что за человек станет руководителем и чего ждать дальше. Здесь же из всего коллектива собралось работников тридцать, не больше. Само по себе это уже говорило о том, что людям абсолютно все равно, то есть никакого доверия к руководству уже не было. Более того, в зале чувствовался такой настрой: пришел очередной директор, который отработает год-другой, наобещает с три короба и ничего не выполнит. Уже столько их было, что веры нет никому - и никто переубедить коллектив не сможет.

- Вас это оскорбило, удивило?

- Ни то ни другое. Принимая дела, я увидел, какая картина в реальности на предприятии. Поэтому мог бы подписаться под таким мнением коллектива вместе со всеми. Завод был в глубочайшем кризисе - этим все сказано. Честно говоря, согласившись, возглавить Оленегорский мехзавод, я знал, что будет непросто, но не предполагал, что настолько.

- С чего начали?

- Если резюмировать этап «смены власти», то его можно охарактеризовать как отказ от непросчитанных экономически проектов и решений. В основном это были долгосрочные инвестиции в сомнительные направления и попытки поддержать объемы производства без оглядки на рынок, которые привели к серьезному вымыванию оборотных средств предприятия. Нами приоритеты были отданы безусловному восстановлению учета, финансированию только быстрых по отдаче мероприятий. В частности, это внедрение энергосберегающих технологий, что дало почти мгновенный эффект. В результате, при росте цен на мазут в прошлом году почти в четыре раза, «мазутная доля» в себестоимости заводской продукции осталась на прежнем уровне. Максимально отказались от дорогостоящих автоперевозок и перешли на вагонные поставки. Стали решать задачу по возврату утраченного рынка сбыта.

Что касается отношений с коллективом, эго инертность преодолевалась созданием нового премиального положения, простого и понятного людям. Там был четко прописан механизм, по которому работник, исходя из достигнутых заводом результатов, имел право на получение своей доли от прироста объемов. Навели порядок со сроками выплаты зарплаты. Поначалу сотрудники с недоверием отнеслись к объявленной возможности заработать. А когда поняли, что это не сказки и не обман, тут вся инертность и закончилась.

- После вывода завода как непрофильного из состава Кольской ГМК он, по сути, оказался в изоляции от рынка сбыта. А один, как известно, в поле не воин. Как завоевывали потребителей?

- Понимаете, рынок не терпит пустоты. И когда несколько лет назад Оленегорский механический ушел с рынка сбыта своей продукции, его место тут же заняли конкуренты. На самом деле возможностей тихо-мирно вернуться в оставленные ниши нет - их так просто никто не вернет. Занимая позиции, заводы-конкуренты наращивали объемы производства, за счет этого у них снизилась себестоимость. Нам поначалу даже на тендеры, где можно показать свой товар лицом, пробиться было сложно - там царила зарекомендовавшая себя продукция конкурентов, у которых наработанные связи, лояльное отношение потребителей и т. д.

- Насколько я понимаю, под лаконичным «и т. д.» подразумевается целая «секретная мастерская» бизнеса. Например?..

- Ну, например, когда мы постепенно стали занимать потерянные некогда места, наши конкуренты начали откровенно демпинговать по ценам в этих регионах. Вплоть до того, что цены, по которым они торгуют здесь, несмотря на значительное расстояние по доставке, гораздо ниже цен, по которым они реализуют продукцию в своих регионах. Идет борьба за удержание объемов и выдавливание конкурентов - чтобы завтра поставлять продукцию уже по любой цене. Помимо этого многие предприятия торгуют через посредников - разные ООО и прочее. Почему не напрямую? Об этом, думается, ваши читатели догадаются сами. Оленегорскому же заводу нужно было заявить о себе, дать информацию, что мы живы, способны качественно работать и являемся надежным поставщиком.

- Когда вы реально поняли, что падение завода прекратилось? Какими были первые успехи?

- В январе этого года. Когда мы вышли на объемы производства продукции 26 миллионов рублей ежемесячно, а в мае перешагнули отгрузку в 42 миллиона, стало понятно, что путь по выводу завода из кризиса выбран правильный. Рост объемов привел к резкому падению доли косвенных расходов в себестоимости продукции и, как следствие, к значительному росту валовой прибыли.

- Но новые трудности не заставили долго ждать?

- Скорее, это не трудности, а новый этап развития завода. Сегодня завод по основным производственным мощностям (кроме цеха металлоконструкций) подошел к тем объемам, которые наращивать без инвестиций очень сложно. Пришло время вкладывать деньги в производственные мощности, чтобы обеспечивать растущие потребности рынка большим объемом производимой продукции. Без модернизации производства нереально увеличить объемы выпуска в литейном цехе. Я считал и считаю, что этот цех является локомотивом, вытаскивающим завод из кризисного тупика.

Темпы технического перевооружения у нас пока недостаточны, так как недостаточно средств для их ускорения. Нерешенная сегодня дилемма: если изъять деньги из «оборотки» на реконструкцию, то упадут объемы из-за недофинансирования производственного процесса, а без инвестиций в модернизацию технически не обеспечить стабильную и прибыльную работу завода. При достигнутых хороших темпах роста я вынужден признать, что главным препятствием на выходе из кризиса является нехватка оборотных средств. Нельзя долгое время находиться в стадии выживания - сейчас завод готов к дальнейшему росту. Поэтому действующий штаб руководства предприятия вместе с управляющей компанией-собственником осмысливают результаты года совместной работы, чтобы принять решения о новых целях и источниках их финансирования.

- Владимир Николаевич, как складываются взаимоотношения с местной и региональной властью? Важна и нужна ли ее поддержка заводу?

- Безусловно - и важна, и необходима. Как же иначе? Здоровый протекционизм проявляют политики любой территории. Ведь от их поддержки на местах зависит положение региональных компаний на рынках сбыта. А экономическая мощь предприятия в итоге дает дополнительный импульс развития и региону, и городу. Ежемесячно завод выплачивает заработной платы, налогов и социальной помощи до 18 млн. рублей. Эти деньги остаются в области и способствуют ее развитию. Поэтому в благополучии работников завода заинтересованы и мэр города Николай Сердюк, и губернатор области Юрий Евдокимов. Кстати, они нередкие гости на ОМЗ. Юрий Алексеевич уже дважды побывал у нас, его поддержка в самые драматические моменты выхода из кризиса была очень нужной заводчанам. С главой города Николаем Леонидовичем встречаемся регулярно, не может не импонировать его искренняя заинтересованность в судьбе предприятия.

Татьяна ПОПОВИЧ, Оленегорск.